Warum wir zu spät handeln – und was das mit Führung zu tun hat

Klassisches Beispiel: Ein:e Mitarbeiter:in kündigt. Reaktion: Naja, schade, aber das kann passieren. Eine zweite Mitarbeiter:innen-Kündigung folgt. Reaktion: Naja, der Markt ist schwierig und bei Fachkräften sehr umkämpft. Die dritte Kündigung lässt aufhorchen, das ist wohl nicht mehr normal. Erst wenn die Lage dann eskaliert, wird externe Hilfe angedacht. Bis diese gefunden ist, vergeht erneut - Zeit.

Kündigungen passieren nicht "plötzlich"

Nicht die innerbetrieblichen Konflikte oder die Unzufriedenheit von Mitarbeiter:innen sind überraschend, auch nicht, dass diese erst scheinbar lange schweigen und dann, irgendwann, "plötzlich" kündigen. Sondern, dass wir davon so überrascht sind, ist das eigentlich überraschende. Oft wiederholen sich diese Muster in der nächsten Abteilung, dem nächsten Unternehmen etc. Dennoch schauen wir erst einmal strukturell weg, bis die Evidenz stark genug ist und nicht mehr ignoriert werden kann.

Warum sehen wir immer wieder weg?

Nun, zunächst sind konfliktreiche Situationen im Berufsalltag sowie zwischenmenschliche Themen mit Mitarbeiter:innen emotional. Sie sind nicht vollständig "objektiv", nicht in Grafiken darstellbar, nicht messbar, und "schlecht zu steuern". Was sich nun nicht messen lässt, fällt im beruflichen Alltag leicht "unter den Teppich" der Aufmerksamkeit. Die wenigsten Führungskräfte sind außerdem darauf vorbereitet und sensibilisiert, Spannungen frühzeitig zu erkennen und aufzulösen.

Wieso sich Konflikte nicht selbst lösen

Im Übrigen vertrauen wir oft darauf, dass sich die Themen "selbst regulieren". Die Hoffnungen sind vielfältig: "Es ist die hektische Zeit, in ein paar Monaten passt wieder alles", "Mit einem:r neuen Mitarbeiter:in gerät das Gleichgewicht ins Wanken, es muss sich erst einspielen", "Momentan ist ein schlechter Zeitpunkt", "Einfach schlechte Stimmung".

So beruhigend die Gedanken auf den ersten Blick sein und wirken mögen, so beunruhigend sind sie für mich als Konfliktlöserin. Die wenigsten Konflikte lösen sich "einfach so" von selbst. Man arrangiert sich damit und trifft eigene Entscheidungen. Menschen "tauchen ab" und distanzieren sich. Aber erfolgreiche Lösungen bringt das nicht hervor. Und das Zuwarten hat seinen Preis. Genau hier beginnt mutige Führungsarbeit:

Aktives Hinsehen erfordert Mut

Freilich lehne ich mich weit aus dem Fenster, wenn ich mich Fehlern im System zuwende. Wenn ich unangenehme Gespräche führe. Wenn ich die Mitarbeiter:innen frage, was sie stört und was sie sich wünschen. Ich weiß nicht, ob sich damit der Konflikt noch ausweitet. Falsch, ich sorge mich davor, mehr aufzudecken, das aktuell unter der Oberfläche vor sich hin köchelt. Aber genau dann, wenn ich das Verborgene offensichtlich mache, lade ich ein, darauf zu reagieren. Dann übernehme ich Verantwortung für das Wohl des Unternehmens sowie der Mitarbeiter:innen. Die entscheidenden Anteil daran haben.

Was ist schon "normal"?

Es ist nicht normal, dass Mitarbeiter:innen verbittern, dass sie sich von ihren Arbeitgeber:innen innerlich distanzieren, dass sie die Unternehmensziele nur halbherzig mittragen und dass die Hauptmotivation für den Job (von Ausnahmefällen abgesehen) Gehalt, Urlaub und Bequemlichkeit sind. Wir haben uns daran gewöhnt, viele Dinge als "normal" zu qualifizieren, die es dem Wesen nach nicht sind.

Jede:r Mitarbeiter:in wird zustimmen, dass ein Job, der ihn/sie erfüllt und deren Projekte und Tätigkeiten spannend sind, mehr Freude macht, als ein Job, wo sich jeder Montag nach dem Beginn einer weiteren mühsamen Arbeitswoche anfühlt.

Warum es sich lohnt, früher zu handeln

Ein weiterer Vorteil frühen Handelns: Ich habe viel mehr Möglichkeit, Konflikte als Entwicklungspotenzial zu nutzen. Ich bin nicht als "Trouble Shooter" unterwegs und kämpfe um Anerkennung, sondern ich zeige proaktiv, dass mir guter Team-Zusammenhalt und wertschätzende Arbeitsatmosphäre sowie spannende Aufgaben für die Mitarbeiter:innen wichtig sind. Ja, sie steigern die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens erheblich. Wer sich den Themen Job-Zufriedenheit, Team-Kultur, Selbstwirksamkeit und Konfliktlösung aktiv zuwendet, hat bei den Mitarbeiter:innen erheblich höhere Glaubwürdigkeit als jemand, der erst handelt, wenn die Erfolgskennzahlen in Gefahr sind.

Was Führungsarbeit bedeuten kann

Führungsarbeit beinhaltet Krisenmanagement, keine Frage. Vor allem aber beinhaltet sie die Verantwortung für Mitarbeiter:innen, die mitgestalten wollen. Und diese Verantwortung beginnt nicht erst, wenn es brennt, sondern viel früher: dort, wo Spannungen ernst genommen werden, wo zugehört wird und wo der Mut da ist, Dinge anzusprechen, bevor sie eskalieren. Wer "Kulturarbeit" nicht aktionistisch begreift, sondern alltäglich lebt, hat viel gewonnen.